Miksi sidosryhmäkartta kannattaa tehdä?

Sidosryhmien kuvaamisella pyritään ymmärtämään muun muassa mitkä sidosryhmät ovat kiinnostuneet kehittämisestä, kenellä on siihen liittyvää tärkeää tietoa, ketkä voivat tukea kehitystyötä ja mahdollistaa sen onnistumisen. Sidosryhmien kuvaaminen ammattilaisista käyttäjiin ja kuntalaisista viranomaisiin auttaa hahmottamaan palvelua ihmislähtöisesti – vastaten kysymykseen ketkä kaikki palveluun liittyvät ja miksi. Sidosryhmien ja heidän näkökulmien kuvaaminen samaan karttaan auttaa myös selkeyttämään kehitettävää palvelukokonaisuutta tuomalla näkyviin palvelun merkityksen ja yhteydet ihmisten välillä.

Hyviä kysymyksiä, joita kannattaa kysyä, kun sidosryhmäkarttaa kuvataan:

• Keihin käsillä oleva suunnitteluhaaste vaikuttaa ja ketkä vaikuttavat merkittävästi siihen?
• Ketkä hyötyvät ratkaisusta, entä keihin voi kohdistua haitallisia vaikutuksia?
• Kenellä on kehitettävään palveluun liittyvää asiantuntemusta tai tärkeää (kokemus)tietoa?
• Kuka on vastuussa palvelun kehittämisestä ja ketä tarvitaan suunnitelmien toimeenpanoon?

Vaikuttajuuspohjainen malli

Vaikuttajuuspohjaisessa mallissa sidosryhmät sijoitetaan nelikenttään sen mukaan, kuinka paljon valtaa tai vaikutusvaltaa heillä on kehitystyöhön ja kuinka kiinnostuneita he ovat sen etenemisestä. Nelikentän neljä lohkoa ovat korkea vaikutusvalta ja korkea kiinnostus, korkea vaikutusvalta ja matala kiinnostus, matala vaikutusvalta ja korkea kiinnostus sekä matala vaikutusvalta ja matala kiinnostus.

Malli on erityisen hyödyllinen projektin viestinnän ja osallistamisstrategian suunnittelussa. Kun tiedät, kenellä on eniten valtaa vaikuttaa lopputulokseen, pystyt kohdentamaan resurssit oikein ja varmistamaan, että tärkeimmät tahot pidetään mukana kehitystyössä alusta alkaen.

Toimi näin, kun haluat kuvata vaikuttajuuspohjaisen sidosryhmäkartan:

1. Listaa kaikki tunnistamasi sidosryhmät.
2. Arvioi jokaisen sidosryhmän vaikutusvalta kehitystyöhön asteikolla matala tai korkea.
3. Arvioi jokaisen sidosryhmän kiinnostus kehitystyötä kohtaan samalla asteikolla.
4. Sijoita sidosryhmät nelikenttään näiden arvioiden perusteella.
5. Määrittele kullekin lohkolle osallistamisstrategia. Korkean vaikutusvallan ja korkean kiinnostuksen ryhmä otetaan tiiviisti mukaan, kun taas matalan vaikutusvallan ja matalan kiinnostuksen ryhmälle riittää kevyempi tiedottaminen.

Asiakas keskiössä -malli

Asiakas keskiössä –mallissa asiakas on tarkastelun lähtökohta ja kuvan keskiössä. Tässä mallissa voidaan suorassa kontaktissa olevat sidosryhmät laittaa asiakkaan lähelle, ja epäsuorat kontaktit, usein organisaation tason osapuolet, kauemmas asiakkaasta. Mallissa voidaan myös kuvata sidosryhmien välisiä vuorovaikutuksia nuolilla. Asiakas keskiössä –mallissa kannattaa myös huomioida, että keskiöön otettava asiakas voi edustaa yhtä asiakasryhmää ja toisilla asiakasryhmillä kartta voi muodostua mahdollisesti erilaiseksi.

Toimi näin, kun haluat kuvata asiakas keskiössä -sidosryhmäkartan:

1. Valitse asiakastyyppi. Lisää sidosryhmäkartan keskelle valittu asiakastyyppi ja lyhyt kuvaus tyypistä.
2. Kuvaa sidosryhmät, joiden kanssa asiakas on suorassa vuorovaikutuksessa. Lisää ne asiakkaan ympärille.
3. Kuvaa sidosryhmät, joiden kanssa asiakas on välillisessä vuorovaikutuksessa tai vuorovaikutus on vähäistä ja lisää ne kaavion uloimmaisille osuuksille. Nämä voivat olla myös organisaatiotason osapuolia tai palveluun liittyvän verkoston toimijoita.
4. Määrittele eri sidosryhmien väliset vuorovaikutussuhteet ja kuvaa ne nuolilla sidosryhmien välille.
5. Hyödynnä karttaa, kun keskustelet kehitettävästä kokonaisuudesta. Millaisesta kokonaisuudesta on kyse? Määrittele yhdessä eri sidosryhmien kanssa, miten he osallistuvat kehittämistyöhön.

Organisaatiokeskeinen malli

Organisaatiokeskeisessä mallissa tarkastelun lähtökohtana on organisaatio itse. Malli kuvaa kaikki ne tahot, jotka ovat tekemisissä organisaation kanssa, kuten kumppanit, rahoittajat, viranomaiset, kilpailijat ja henkilöstö. Sidosryhmät ryhmitellään tyypillisesti sisäisiin ja ulkoisiin toimijoihin sen mukaan, ovatko he osa organisaatiota vai sen ulkopuolella.

Malli sopii parhaiten tilanteisiin, joissa kehitystyö käynnistyy organisaation sisältä eikä asiakasymmärrystä ole vielä kerätty. Se on hyvä tapa lähteä liikkeelle, kun kokonaiskuva on epäselvä ja pitää ensin saada käsitys siitä, ketkä kaikki organisaatioon ylipäätään liittyvät.

Toimi näin, kun haluat kuvata organisaatiokeskeisen sidosryhmäkartan:

1. Sijoita organisaatio kartan keskelle.
2. Listaa kaikki sisäiset sidosryhmät, kuten eri tiimit, johtoryhmä ja henkilöstö, ja lisää ne kaavioon.
3. Listaa ulkoiset sidosryhmät, kuten asiakkaat, kumppanit, rahoittajat ja viranomaiset, ja lisää ne myös kaavioon.
4. Arvioi, mitkä sidosryhmät ovat kehitystyön kannalta kriittisimpiä ja ketkä tulisi ottaa mukaan seuraavaan vaiheeseen.

Verkostomalli

Verkostomallissa kaikki toimijat ovat tasavertaisessa asemassa eikä yhtä selkeää keskipistettä ole. Malli kuvaa sidosryhmien väliset suhteet verkostona, jossa yhteyksien määrä ja laatu kertovat, ketkä toimijat ovat verkoston kannalta keskeisimpiä. Mitä enemmän yhteyksiä sidosryhmällä on muihin toimijoihin, sitä keskeisemmässä roolissa se on palvelun kannalta.

Malli sopii parhaiten monimutkaisiin palveluekosysteemeihin, joissa on useita tasavertaisia toimijoita eikä yhtä selkeää asiakasta tai organisaatiota voi nostaa keskiöön. Tyypillisiä käyttötilanteita ovat laajat julkiset palvelut, moniorganisaatioiset hankkeet ja alustatyypit, joissa arvo syntyy toimijoiden välisestä vuorovaikutuksesta.

Toimi näin, kun haluat kuvata verkostomallin mukaisen sidosryhmäkartan:

1. Listaa kaikki tunnistamasi toimijat.
2. Sijoita toimijat kartalle ilman ennalta määrättyä hierarkiaa tai keskipistettä.
   Kuvaa kaikkien toimijoiden väliset suhteet viivoilla. Merkitse, onko suhde yksisuuntainen vai molemminpuolinen.
3. Tarkastele, keillä toimijoilla on eniten yhteyksiä muihin. Nämä ovat verkoston solmukohdat ja usein kehitystyön kannalta kriittisimpiä tahoja.
4. Hyödynnä karttaa keskusteluissa eri toimijoiden kanssa ja tarkenna yhteyksiä sitä mukaa kun ymmärrys verkostosta kasvaa.

Yleisimmät virheet sidosryhmäkartan tekemisessä

Sidosryhmäkartta on kätevä ja yksinkertainen työkalu, mutta sen tekemisessä toistuu käytännön projekteissa tiettyjä virheitä. Tunnistamalla ne etukäteen vältät tilanteet, joissa kartta jää hyödyttömäksi tai pahimmillaan johtaa harhaan.

Kartta tehdään vain pöytälaatikkoon

Yleisin virhe ei liity tapaan tehdä karttaa vaan siihen, mitä sille tehdään sen jälkeen. Sidosryhmäkartta menettää arvonsa, jos se jää projektisuunnitelman liitteeksi eikä ohjaa konkreettisesti sitä, ketkä otetaan mukaan kehitystyöhön, kenen kanssa käydään keskusteluita tai kenen näkökulmat painavat eniten päätöksenteossa. Hyvä nyrkkisääntö on, että jos karttaa ei päivitetä projektin edetessä eikä siihen viitata kokouksissa, se ei täytä tehtäväänsä.

Kartta tehdään vain yhden ihmisen näkökulmasta

Sidosryhmäkartta on parhaimmillaan yhteisöllinen työ. Kun sen tekee yksin, esimerkiksi projektipäällikkö tai palvelumuotoilija itsenäisesti, lopputulos heijastaa väistämättä yhden ihmisen ymmärrystä organisaatiosta ja palvelusta. Todellisuudessa eri roolissa toimivilla ihmisillä on erilainen kuva siitä, ketkä sidosryhmät ovat tärkeitä ja miksi. Kartoitus kannattaa tehdä työpajassa tai vähintään kierrättää useammalla henkilöllä kommentoitavana.

Oletetaan, että sidosryhmät ovat jo tiedossa

Monissa organisaatioissa sidosryhmäkartoitus jätetään tekemättä sillä perusteella, että ”kyllä me jo tiedetään ketkä tähän liittyvät”. Käytännössä systemaattinen kartoitus paljastaa lähes aina osapuolia, joita ei oltu huomioitu, kuten asiakkaan arjen kannalta tärkeitä ihmisiä, hiljaisia vaikuttajia tai viranomaistahoja, joiden rooli selviää vasta ongelmien kautta. Oletus on riski etenkin silloin, kun palvelua kehitetään ensimmäistä kertaa tai kehitystyö koskettaa useaa organisaatiota.

Kartta tehdään liian myöhään

Sidosryhmäkartoitus on projektin alkuvaiheen työkalu. Se menettää arvoaan, jos se tehdään vasta sitten, kun kehityssuunta on jo päätetty ja resurssit sidottu. Myöhäinen kartoitus voi kyllä paljastaa katvealueita, mutta niihin reagoiminen on tässä vaiheessa vaikeampaa. Kartoitus kannattaa tehdä ennen kuin kehittämisen rajaukset lyödään lukkoon.

Milloin sidosryhmäkarttaa ei kannata tehdä?

Sidosryhmäkartta ei sovi jokaiseen tilanteeseen. Jos kehitettävä palvelu on hyvin suppea, selkeärajainen ja koskettaa vain muutamaa tunnettua osapuolta, kartan piirtämiseen käytetty aika ei välttämättä tuota lisäarvoa suhteessa hyötyyn. Samoin hyvin nopeassa kokeiluvaiheessa, jossa testataan yhtä rajattua hypoteesia lyhyessä ajassa, kartoitus voi olla ylimitoitettu työkalu. Sidosryhmäkartta palvelee parhaiten tilanteita, joissa palvelu on monimutkainen, osapuolia on useita tai kehitystyöllä on pitkäkestoisia vaikutuksia ihmisten arkeen.